从大众品牌运作看户外店的不良性竞争（一） 户外店在中国大陆的成长已经有10年多的历史了，尽管时间短，却是坎坎坷坷。摆脱了惨淡的局面，实际上是从2001年开始的，由于政策性工资的调整，政府希望通过消费内需来拉动经济的增长，与之相配套的就是在1994年每周休息一天半，次年又实行双休日的基础上，开始了划时代的五一、十一两个长假。这两个条件使得户外店迅速扭转了苦涩的局面，不少大城市的户外店在节日期间突然一下子就变得门庭若市。
可是，国内似乎天生有将直销做成传销的传统，户外店的好日子并没有停留多长时间，虽然正是在这个两三年里，中国现在各地较有影响的户外店才纷纷壮大起来。到2004年中后期，户外店无序竞争的大幕拉开了，尽管之前也有，可是到这个时候户外店的经营者们才真正感到了头疼，而到了次年，头疼中就带有发烧的苦楚了。
每个行业都会碰到恶性竞争的问题，可是户外店显得格外娇弱，在这种不良竞争还没有让社会有哪怕一点点感受的时候就已经苦不堪言了。户外店为什么就会这样弱不经风？原因好多，但主要的还是一条，户外并没有形成一个产业，户外产业的链条还在彼此的断断续续中。一个明显的例子，其他的行业货款的支付或长或短都有一个账期，而户外店基本都是提前预付一部分货款，货品到后即付声誉部分。这样无形中户外店就承受了很大的压力，而偏偏一般户外店的经营者最致命的就是资金的短缺问题。
既然户外店处于不利的位置，为什么开店的人还是此起彼伏？这里面有其他的原因，但舆论关于“户外是朝阳行业”、“前（钱）景行业”等的宣传起到了很大的推动作用。而且，户外产品有些奢侈的价格也会让好些人产生错觉，以为这样的价格不可能没有利润可赚。可是，“当局者迷，旁观者清”偏偏在这儿失去了作用，因为情况恰恰相反——等到自己真正切入到这个行业的时候才发现，原来一切不是自己所想象的那个样子。
户外店的经营者平均水平不是很高，甚至处在中下流——这是从商业化的运作上来讲。由兴趣转入经营也好，因为利润导向所致而加入户外产品的经营也罢，他们实际上并没有做好将自己要从事的行业当成一件多大的买卖来做的心理准备，玩的心态和“大不了我自己用了就是”的心境现在应该说是不多了，但是系统的用商业化来操作还是有很大的距离，甚至说，这样的人才的短缺已经成为了户外店规模扩大的一个瓶颈。没有相对应的专业的人员，单单凭借钱是不行的——哪怕你有再多的钱。
这样来看，户外店很快就陷入不良竞争的状况也就很自然了。一方面市场没有规范，更谈不上什么成熟；另一方面，从业人员（主要是老板）的专业化程度不高，也就造成没有能力思索多种的竞争方式，只能用价格这个人人都很明了的杠杆来挥一把了；第三，每个经营者的定位不一样，有的要长期做，有的可能就是做到哪儿算哪儿，后者自然就会分外注重眼前的利润，甚至经常或是一贯不安规矩出牌。
户外店的不良性竞争并不是一件多可怕的事情，想长期做下去的户外店的经营者们自然会找到相应的解决方法，再说这也是一个自然学习的过程，哪个行业也不能完全避免。这儿，我想通过传统品牌的几种运作方式提供一点自己的看法。
从大众品牌运作看户外店的不良性竞争（二） 户外店经营的货品虽然有其特殊性，但是户外店的最终的经营模式无疑也应该是商业化，在这儿它与其他的传统行业没有什么分别，那么一些大众品牌的运作模式就似乎能够为户外店的经营者们借鉴。做得成功的
我们的品牌往往都会具备四个特点：
从底层到底层 由底处入手，最终再在底处出手收回利润，这几乎是每一个成功品牌的必走途径。消费者虽有上帝的名义，但他们又着实处在市场链条的最底端，品牌或是对市场的考察，或是对市场的调研其实在很大程度上都是在揣摩消费者的心理和需求，只有在这个层面上得到真实的信息，才能设计生产出与市场需求相对应的产品，最后这些产品才能得到消费者的认可，从而使其利润得到实现。越是成功的品牌，这个从底层到底层的循环就会做得越出色。
1976年，斯蒂夫·乔布斯和斯蒂夫·沃兹尼亚克制造出了一台完整的计算机。乔布斯建议将它命名为Apple。1976年4月1日，苹果公司正式成立。乔布斯凭借自己的游说，让一家公司和他们签订了购买50台计算机的合同。1977年4月份，乔布斯带着AppleⅡ
美国历史上第一届计算机博览会成为了耀眼的明星，经销商纷纷签下订单来销售这种有史以来最为出色的个人计算机。1977年底，这间前一年还只有几个人的小公司已经盈利250万美元，而到了1978年苹果公司更是盈利1500万美元。这种难以想象的发展速度一直在持续着，直至进入80年代苹果公司的盈利已经达到了3.35亿美元。这已经远远超过了许多著名公司几代人的努力。
但是，苹果并不是战无不胜的，AppleⅢ的推出就让苹果尝到了失败的滋味。非但没有占领市场，反而因为设计上的原因造成了大量的产品回收。后来，蓝色巨人IBM推出了自己的个人电脑IBM PC，虽然技术上依然不如AppleⅢ，但是开放的架构，简便的操作，低廉的价格轻易的就俘获了所有人的心。苹果，逐渐被PC的浪潮所淹没了。
这是苹果公司发展中的一个惊心动魄的插曲。斯蒂夫·乔布斯和斯蒂夫·沃兹尼亚克推出Apple、AppleⅡ获得的巨大成功是源于消费者的需求，而AppleⅢ的败北则是源于消费者的不接受。无论多么强大的品牌，如果没有了消费者的需求做支撑，那么关门大吉就会演变成一个极为简单的事情，只是一个时间问题。
现在，户外行业品牌商和经销商面对的市场相对而言还较为简明，因为市场还远没有放开来，可即便如此，两者之间也没有形成一个共同分析当地消费市场的机制。户外店的经营者必须要考虑自己所在市场的形势，考虑消费者的消费能力、兴趣喜好、他们所能享用的户外资源等这些问题，因为是他们而不是经营者自己的意念决定店里面的生意。
永做第一 这句话听起来会让人反感，哪有那么多第一可做？可实际上，如果想要长期发展，就必须要有一个做到第一的战略计划。
这儿说的第一，就是要让自己找到恰当的发展思路，而不是为自己树立一个同行业的标杆，然后照着这个标杆的方向去发展自己。百度原来给自己的定位就是要做成中国的Google，那么，百度做得再好也不过是Google的小兄弟了。后来，百度改变了自己的思路，要做成全世界最大的中文搜索引擎，这样以来就与Google有了明显的区别，从而将自己与原来高不可攀的标杆形成对立之势了。可以说，做成特定领域的第一的思路造就了今天的百度。
做精不贪多 在商业行为中，一提到竞争往往都会在脑海中显现出两个企业争得你死我活，实际上这是一种错误的认识，商业中的竞争行为的主体应该是品牌而不是企业。品牌要想赢得胜利就必须要做到专业、单一。
无论你抽烟与否，红塔的名气你是会知道的。红塔作为一个烟卷的品牌无疑是成功的，可是它却曾经拿出30多个亿来做地板，而且依旧用的是红塔这个品牌。结果如何？亏的一塌糊涂。因为消费者认可的红塔是烟卷而不是什么地板。品牌专一才能赢得消费者更大的信任与理解，海尔的名气大，可是海尔手机、海尔药业、海尔笔记本就很少有人用，因为一提到海尔消费者想到的只是家电。
现在户外店的货品大致都很类似，尽管相隔咫尺，可是你有的我也有，我有的他也有。这样的局面也是形成不良性竞争的原因之一。其实，随着市场的发展，户外产品的零售是可以细分下去的。
新疆的5445，它就只做7，8个品牌，兰州山野大玩家就是只做4个品牌。只要将手里的品牌能够做强，那就是强者，因为其他人还在拼命地招揽十几个甚至几十个品牌，他们的竞争势必如同水火——因为都是处在同一个市场，面对相同的消费者。
细分中定位 每个品牌都会有自己明确的定位，这种定位的根源在于对市场需求的细分。保洁公司就是这方面的行家。洗发水开始的时候就是洗头，功能很简单。可是保洁推出了一个概念，去头屑，于是海飞丝诞生了；仅仅用头屑来细分还是不够的，还要看头发是否柔顺，于是飘柔又出现了；头发还一个护理的问题，潘婷也来了；之后，头发亮丽又派生出沙宣……仅仅是从头发保洁公司就细分了这么些相对应的种类。
如果不重视细分市场，那么就不会有百事可乐的今天，每一次到位的细分都是一次商机的创造。户外用品的种类很多，户外店经营这些产品的时候仅仅从服装、装备、鞋子等等来分类是不够的，每一个大的种类又是可以再次细分的。每个店面也只能抓住一部分消费者，那么店里的所有货品就应该全力为这部分消费者服务，满足他们的消费需求，因为正是这些不同的他们才真是各个户外店的衣食父母。
